听说有位新上任的生产经理黄亮要来，观察了一周后，开始对这个那个的算计还有分析，要求购买两台冲床，要求设计冲模进行加工，并增加两条长流水线，总共估计要花费10万元，生产经理做了项目分析和预算，预计这些设施到位后，生产部员工能节约70～80人，生产效率能提高20～30%，经过各方经理级会议商讨，最后臻总同意了方案，李卫要求先购买一台冲床和一条流水线。

　　购买了冲床后，招聘到冲模工程师，设计了七八套冲模一大半不适用；流水线的生产方式适合大规模量产，通过IE手法对动作进行分解，平衡每个工序的产能，降低物流成本，通常一个产品要持续生产一段时间，员工做到很熟练时才能分解得很精确，但如果是多品种少批量，可能生产才几个小时，IE工程师研究和分解这些步骤都要花上一两天。那就不适合采用流水线生产方式了。

　　流水线购买后，因为产品换线较快，所以生产工程师工序分解、作业指导书等还来不及做，产品就做完了，结果没起到多大作用。试用了一个多月，最后生产部看到这种情况，决定量大的产品逐步使用流水线，量小的产品依然照原来的方式做。

　　生产流程的改革并没有带来人员的降低和效率的提高，基本上以半失败告终，不过，工程师开始想办法对冲模进行改进，估计之后在量大的产品上还是能发挥一定的作用。

　　生产部黄经理进来后，要求对生产部的车间再细分，分成铸造车间、披锋车间、CNC车间、抛丸车间、机加车间、包装车间等6个车间。结果车间分细后，生产各车间的信息沟通出现极大的障碍，自己车间货做完了也及时转到下道工序，下道工序也不去追踪，PMC部一天到晚疲于奔命为之协调。

　　生产部门又分了6个车间还需要招个新的主管，没有想到的是这个主管没有多少天的企业文化的培训，也不知道是不是故意的，把一些坏的习惯带进厂里，结果搞得整个部门之间的内部扯皮严重失调。

　　还好，邹经理不干之后，有一项改革的效果明显的提高，原嫁工的主管王兴国过目不忘的水平而且学习的进步水平有很明显的提高，新的生产经理没有来之前他还曾经做过这个位置呢，对产品的认识和管理上的经验在这里应该属他知道得多点，所以新的生产经理没有理由的把他放在铸造车间进行整改工作。

　　自从车间里熟练的调机师傅走后，剩下的铸造工人除了懂开一些破机之后，什么都不懂了，当时搞得机器瘫痪一样，不过通过王兴国在铸造车间里进行了统一的专项培训和整治，进步相当的迅速，稳稳当当的在车间里重新打基础，然后进行测试，考评，以

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